Đóng góp của Hệ thống sản xuất tinh gọn Lean vào sự phát triển đột phá của doanh nghiệp

Đóng góp của Hệ thống sản xuất tinh gọn Lean Production vào sự phát triển đột phá của doanh nghiệp

Động lực của sự phát triển đột phá bằng cải tiến liên tục thường xuất phát từ những bức xúc từ bên trong cũng như bên ngoài doanh nghiệp. sự cải tiến biểu hiện trên bốn phương diện: cải tiến đầu vào (Input Innovation), cải tiến quy trình (Process Innovation), cải tiến sản phẩm mới (New product innovation), cải tiến chiến lược (Strategy Innovation) (theo Porter, Stern 1999).

 Việc cải tiến cần đi kèm với hệ thống đo đạc, tuy nhiên quan trọng là mong muốn vượt lên chính mình và nỗ lực cải tiến.

Hệ thống Sản xuất tinh gọn (Lean Production hay Lean Manufacturing) là một trong những công cụ cải tiến năng suất chất lượng mang tính "cách mạng". Với mục đích tinh gọn trong mọi hoạt động quản lý, kinh doanh, sản xuất, ... nhờ khả năng sản xuất nhiều hơn trong khi sử dụng ít hơn nhân lực, thiết bị, thời gian và không gian, loại bỏ các loại lãng phí, đồng thời đạt mục tiêu giao cho khách hàng đúng cái mà họ mong muốn. Muốn vậy doanh nghiệp cần triển khai một loạt cải tiến liên quan đến các hoạt động kinh doanh – sản xuất, tồn kho, máy móc và nhân sự để làm đúng việc, đúng cách, đúng lúc, đúng chỗ, đúng số lượng với tổng chi phí là nhỏ nhất.

Lean là hướng tới việc cắt bỏ các phần thừa, các phần lãng phí, không cần thiết cho việc tạo ra giá trị sản phẩm.

Khi triển khai Lean cần tìm hiểu kỹ lưỡng trước khi thực hiện và phải thực tế một chút. Hãy bắt đầu từ cái nhỏ trước. Tinh thần Lean là tinh thần Nhật Bản, vượt khó khăn, không chịu thất bại và không có gì là không làm được. Triển khai Lean tại Việt Nam là cả một vấn đề vì Lean khởi nguồn từ nhận thức. Nhận thức đúng về Lean sẽ tạo ra động lực cần thiết để triển khai Lean.

Ứng dụng của Lean rất đa dạng và có thể áp dụng ở bất cứ lĩnh vực nào, sản xuất hay dịch vụ. Nếu ta thấy có 7 lãng phí thì cải tiến ngay và cố gắng mỗi lúc mỗi đáp ứng yêu cầu khách hàng nhanh hơn.

Điều kiện tiên quyết và duy nhất để thành công là sự tham gia và quyết tâm theo đuổi của Lãnh đạo

Hiện tại IMQ và trang tin WWW.TUVANQUANLY.VN đang tổ chức Chương trình thực hành áp dụng Hệ thống quản lý sản xuất tinh gọn dành cho các doanh nghiệp, nội dung chi tiết và những chia sẻ bổ ích về tư vấn và đào tạo Hệ thống Lean Production vui lòng truy cập thêm tại: http://tuvanquanly.vn/dao-tao-hoi-thao/850-chuong-trinh-dao-tao-san-xuat-tinh-gon---lean-production,-to-chuc-ngay-1032012.html.

Ngoài ra, IMQ cũng sẽ hỗ trợ và cung cấp các thông tin và phương pháp quản lý mới nhất của Hệ thống quản lý Toyota – Lean Production. Rất vui khi nhận được ý kiến của quí khách hàng qua địa chỉ: huanluyen@nangsuatchatluong.vn và 0906 929 099

Chương trình huấn luyện Hệ thống sản xuất tinh gọn - Lean Production bao gồm 2 học phần A (Căn bản) và B (Nâng cao). Với nội dung được biên soạn dựa trên chương trình đào tạo thực tế của Trung tâm Năng suất Châu Á (APO) từ các Chuyên gia giàu kinh nghiệm thực tiễn và kiến thức chuyên môn đến từ Nhật Bản, Hàn Quốc, Hàn Quốc, Malaysia,...  đặc biệt tập trung chú trọng vào chia sẻ kinh nghiệm thực tế trong việc đào tạo và tư vấn cho các doanh nghiệp trong và ngoài nước trong nhiều năm qua của các Chuyên gia IMQ.

NỘI DUNG

Học phần A: Căn bản

+ A1 (Buổi 1): Tổng quan về sản xuất tinh gọn và 7 lãng phí lớn

+ A2 (Buổi 2): 5S & Quản lý bằng trực quan

+ A3 (Buổi 3 & 4): Tiêu chuẩn hoá công việc (Standardized Work)

+ A4 (Buổi 5 & 6): Bảo trì tòan diện máy móc thiết bị (TPM)

+ A5 (Buổi 7): Chuyển đổi nhanh (Quick change over)

+ A6 (Buổi 8): Chỉ số đo lường của Hệ thống Sản xuất tinh gọn

Học phần B: Nâng cao

+ B1 (Buổi 1 & 2): PDCA và Giải quyết tận gốc vấn đề để cải tiến (Problem solving)

+ B2 (Buổi 3 & 4): Giải quyết tồn kho bằng Hệ thống Kéo và Kanban

+ B3 (Buổi 5): Lưu đồ Dòng chảy giá trị (Value Stream Mapping)

+ B4 (Buổi 6): Cải tiến Sơ đồ mặt bằng sản xuất theo nguyên lý tinh gọn (Lean Layout)

+ B5 (Buổi 7): Huấn luyện đội nhóm, hướng dẫn nghiệp vụ và đa kỹ năng

+ B6 (Buổi 8): Tự đồng ngăn ngừa sai lỗi (Error Proofing hay POKA-YOKE)

Nội dung chi tiết vui lòng truy cập thêm tại: http://tuvanquanly.vn/dao-tao-hoi-thao/850-chuong-trinh-dao-tao-san-xuat-tinh-gon---lean-production,-to-chuc-ngay-1032012.html

 CHUYÊN GIA HUẤN LUYỆN

+ Chuyên gia Lean: Tôn Thất Lành

+ Chuyên gia Lean & Năng suất Chất Lượng: Nguyễn Quốc Minh

 

THỜI GIAN

Thời gian huấn luyện: 8 ngày, được tổ chức vào các ngày: 10/3, 24/3, 07/4, 21/4, 05/5, 19/5, 02/6, 16/6 trong năm 2012.

ĐỐI TƯỢNG THAM DỰ

AN: 01 ngày

Giám đốc, Phó Giám đốc, phòng ứng dụng Lean, kế hoạch vật tư, thủ kho, quản đốc, phó quản đốc sản xuất, quản lý xưởng sản xuất, phòng Quản lý chất lượng, trưởng/phó các bộ phận, trưởng/phó xưởng, trưởng/phó phòng vật tư, ca trưởng, nhóm trưởng, tổ trưởng, nhân viên QLCL…

HÌNH THỨC ĐĂNG KÝ

+ Cách 1: đăng ký online theo Form đăng ký ở cuối đường link: http://tuvanquanly.vn/dao-tao-hoi-thao/850-chuong-trinh-dao-tao-san-xuat-tinh-gon---lean-production,-to-chuc-ngay-1032012.html

+ Cách 2: Tải Phiếu dăng ký tại file đính kèm và cung cấp các thông tin cần thiết.

Tất cả các Phiếu đăng ký vui lòng gửi về email: daotao@nangsuatchatluong.vn hoặc huanluyen@nangsuatchatluong.vn

 CHI PHÍ ĐÀO TẠO

Phí Public: 8.470.000 đ/ người/ khóa. Phí trên bao gồm VAT, tài liệu, chứng chỉ, ăn trưa, teabreak… Khai giảng ngày 10/03/2012.

ƯU ĐÃI ĐẶC BIỆT:

+ 5% DÀNH CHO THÀNH VIÊN NANGSUATCHATLUONG.VN VÀ TUVANQUANLY.VN

+ 5% DÀNH CHO HỌC VIÊN CÓ GIỚI THIỆU TỪ KHÁCH HÀNG CỦA IMQ hoặc KHÁCH HÀNG CỦA IMQ

+ 5% KHI ĐĂNG KÝ TRÊN 3 NGƯỜI

+ 5% KHI ĐĂNG KÝ ONLINE TẠI WWW.TUVANQUANLY.VN hoặc THANH TOÁN TRƯỚC NGÀY 03/3/2012.

Mọi chi tiết vui lòng liên hệ về:

Phòng Tư vấn – IMQ CORPORATION

Ms. Huỳnh Như – 08 3862 2065 – Hotline: 0906 929 099 – 0906 867 999

Email: huanluyen@nangsuatchatluong.vn

Lean - Hệ thống sản xuất hiện đại, Cơ hội vượt khủng hoảng

Lean, Hệ thống sản xuất hiện đại, Cơ hội Vượt khủng hoảng

Từ trước đến nay chúng ta biết đến Sản xuất Tinh gọn Lean chủ yếu thông qua các học giả người Mĩ và những tài liệu bằng Tiếng Anh. Trong khi người Nhật mới là những bậc thầy trong việc áp dụng JIT (Just in time) và Hệ thống Sản xuất Toyota (TPS). Do đó cơ hội được học Lean Manufacturing từ chuyên gia Nhật thật sự là một trải nghiệm hiếm có và khó quên.  

  

Cái nhìn sắc bén và nghiêm khắc của người Nhật

Khi bạn học tập, làm việc hay giao dịch với Nhật, phải hết sức tập trung và cẩn thận. Chúng ta phải lắng nghe và suy nghĩ thật thấu đáo, nếu được như vậy thì kết quả sẽ rất xứng đáng với công sức chúng ta bỏ ra. Lúc nào cũng suy nghĩ, không được sao chép một cách đơn giản, nguyên tắc là nguyên tắc, những ví dụ, những hình ảnh đưa ra là để học tập, tư duy, áp dụng linh hoạt, không phải để chụp hình, “Thầy” nghiêm khắc phê bình và cảnh cáo ngay với bất kỳ ai vi phạm, nhưng nếu học viên có câu hỏi thì sẽ nhận được ngay câu trả lời đầy đủ và thấu đáo ở mọi góc cạnh, đúng như phương châm đáp ứng vượt trên mong đợi khách hàng mà ta từng nghe.

Kỹ sư tạo nên lợi nhuận cho Công ty

Người Nhật trọng kỹ thuật và thực hành sản xuất nên có rất nhiều sinh viên theo học nghề Kỹ sư. Tuy nhiên quan điểm Kỹ sư của họ rất đặc biệt. Kỹ sư khi tốt nghiệp ra trường chưa được công nhận ra Kỹ sư chính thức. Đầu tiên những tập sự kỹ sư này phải xuống xưởng và làm công nhân, thao tác, vận hành máy móc ít nhất 6 tháng sẽ học hỏi những kỹ thuật thực tế trên hiện trường, sau đó sẽ luân chuyển các công việc khác nhau. Sau thời gian một vài năm, có khả năng chế tạo, cải tiến thì mới được công nhận thực sự là Kỹ sư. Lúc này Kỹ sư mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp. Và công nhân thì phải tạo điều kiện thuận lợi tối đa có thể để có thể thao tác và làm việc dễ dàng.

Nhà máy Sản xuất là trung tâm của Công ty, mang lại lợi nhuận kinh doanh

Theo quan điểm của người Nhật thì mọi hoạt động của doanh nghiệp là phục vụ quá trình sản xuất của Nhà máy. Do đó đây là Khách hàng của doanh nghiệp và của người chủ. Hiểu được nguyên tắc này thì mới hiểu tại sao Mỗi ngày Lãnh đạo cấp cao nhất của Công ty phải dành ít nhất 1 giờ, mỗi tháng ít nhất 20 giờ xuống Nhà máy quan sát hiện trường, cải tiến qui trình. Đó chính là hoạt động chăm sóc Khách hàng thực sự của Doanh nghiệp, ích lợi hơn nhiều việc đi ăn nhậu, tiếp khách hàng bên ngoài. Xuống Nhà máy, tìm hiểu thực tế sản xuất, cải tiến chất lượng, tìm cách giảm lãng phí sẽ mang lại lợi nhuận thực sự cho doanh nghiệp.    

        

Luôn luôn khám phá cái mới và phải tư duy sáng tạo không ngừng

Luôn luôn sự hiểu biết của chúng ta là giới hạn, cái chúng ta chưa biết thực sự còn rất nhiều. Có những vấn đề chúng ta tưởng rằng đã hiểu biết đủ, thực ra vẫn có những điểm mới. Về Lean, ban đầu chúng ra chỉ thấy 7 lãng phí, thấy triết lý của Toyota, thấy các công cụ như Kanban, Andon, dòng chảy giá trị ... Trong khi đó còn biết bao thứ khác như Tự động hóa, Quản lý nhóm nhỏ 5 người, Chụp hình Kiểm tra chất lượng ..., thật sự còn rất nhiều. Do đó ta phải luôn tư duy, suy nghĩ khám phá, thay đổi, cải tiến, điều chỉnh linh hoạt. Khi không thay đổi được hiện tại thì ta phải thay đổi bản thân chúng ta. Đó chính là lời dặn dò chân tình của Thầy giáo Nhật, giản dị mà thiết thực.  

Bài học đầu tiên, cũng là bài học cuối cùng, Hiện trường và Quan sát Hiện trường

Ngày trước khi đi Nhà máy Sản xuất xe hơi Proton của Malaysia, Thầy giáo yêu cầu: Hãy quan sát tìm 7 lãng phí; Hãy quan sát xem Nhà máy có bao nhiêu người làm việc; Hãy tìm các cơ hội cải tiến. Nói như vậy nhưng thực sự ai cũng muốn xem thử Nhà máy tinh gọn như thế nào, có thể học những điều gì hay. Tuy nhiên điều mọi người học được thực sự lại khác hẳn. Sáng hôm sau, ngay câu đầu tiên Thầy giáo cất lên hỏi: “Thật sự bao nhiêu người đang làm việc, tôi muốn nói là đang thao tác, đang vận hành, đang tạo giá trị tăng thêm?” mọi người lập tức bừng tỉnh. Danh sách Công nhân theo Tổ sản xuất là thế nhưng thực sự đang làm việc, đang tạo lợi nhuận thì dưới 50% số lượng công nhân theo từng nhóm. Chả thế mà ở Nhà máy Toyota của Nhật  thì cứ 1 phút có 1 xe hơi xuất xưởng, ở đây phải gần 2 phút mới có 1 xe xuất xưởng. Sau gần 1 tiếng liệt kê, tổng cộng Nhóm tìm thấy hơn 50 cơ hội giảm lãng phí, tăng năng suất, cải tiến chất lượng. Thế mới thấy việc quan sát hiện trường có ích như thế nào? Cái chúng ta đang có luôn luôn chưa phải là cái tối ưu, luôn có cái tốt hơn. Cơ hội luôn dành cho những người có suy nghĩ chiều sâu, chấp nhận sự thử thách, thực hiện cái mới.

Nguyễn Quốc Minh,

Chuyên gia Năng suất chất lượng,

Giám đốc Công ty CP Quốc Tế Minh Quân (IMQ CORPORATION)

Bản tin IMQ số 3 năm 2012

Nằm trong loạt bài Chia sẻ sau Chuyến đi tu nghiệp Thực hành Năng suất cao cấp của Chuyên gia Nguyễn Quốc Minh, vào tháng 10 năm 201 , nhân kỷ niệm 50 năm thành lập, Tổ chức Năng suất Châu Á (APO) đã tổ chức Chương trình huấn luyện đặc biệt dành cho những chuyên gia đã có kinh nghiệm và quá trình hoạt động trong lĩnh vực thực hành cải tiến năng suất, được sự tiến cử của Tổ chức năng suất quốc gia (NPC) và có dự án báo cáo đối với Hội đồng thẩm định tại trụ sở chính ở TOKYO, Nhật Bản.

IMQ xin trích đăng Chuyên đề chia sẻ thứ 03 về Lean – Hệ thống quản lý sản xuất hiện đại, phương pháp làm việc của Nhật Bản.

+Từ trước đến nay chúng ta biết đến Sản xuất Tinh gọn Lean chủ yếu thông qua các học giả người Mĩ và những tài liệu bằng Tiếng Anh. Trong khi người Nhật mới là những bậc thầy trong việc áp dụng JIT (Just in time) và Hệ thống Sản xuất Toyota (TPS). Do đó được học Lean Manufacturing từ chuyên gia Nhật thật sự là một trải nghiệm hiếm có và khó quên.

+Phương pháp quan sát và nhìn nhận vấn đề một cách nhanh chóng và nhạy bén, bên cạnh lối tư duy không ngừng, luôn suy nghĩ đổi mới và cải tiến, học tập chăm chỉ và áp dụng linh hoạt.

+Hệ thống quản lý chú trọng nâng cao năng suất, môi trường làm việc công bằng, không phân biệt thầy và thợ, đặc biệt là sự dấn thân của lãnh đạo, luôn luôn tìm cách giảm lãng phí và tăng lợi nhuận, sáng tạo không ngừng nghỉ.

Tất cả sẽ được chia sẻ cùng bạn đọc trong bản tin số 3, tháng 3 năm 2012 do IMQ phát hành định kỳ hàng tháng.

                                                                        Bản tin IMQ

Tái cấu trúc năng suất chất lượng, Doanh nghiệp phải thay đổi tư duy

Tái cấu trúc năng suất chất lượng, Doanh nghiệp phải thay đổi tư duy

Sau chuyến đi tu nghiệp Chuyên gia thực hành năng suất cao cấp do Tổ chức Năng suất Châu Á (APO) tổ chức ở Malaysia; Giảng viên là những chuyên gia giàu kinh nghiệm thực tiễn và kiến thức chuyên môn của Nhật Bản, Hàn Quốc, Malaysia; Tận mắt tham quan mô hình thực tiễn tại 3 Nhà máy là AUTOKEEN (Nhà cung cấp chi tiết cơ khí, phụ tùng xe hơi cho Proton, Pedoit, Nissan, …), SAMSUNG SDI (thành viên của tổ hợp Tập đoàn SAMSUNG ở Malaysia), PROTON (hãng xe hơi quốc gia của Malaysia); Được trao đổi kinh nghiệm với gần 20 học viên đến từ các vùng lãnh thổ và nền kinh tế của Châu Á. Ông Nguyễn Quốc Minh, Giám đốc Công ty CP Quốc Tế Minh Quân (IMQ CORPORATION), đại diện duy nhất của Việt Nam tham dự đã tổ chức buổi chia sẻ thông tin về kết quả khóa học và những cơ hội cho doanh nghiệp Việt Nam trong việc tái cấu trúc mô hình năng suất chất lượng, đối chiếu với các mô hình Nhật Bản, Hàn Quốc và quá trình áp dụng thực tế tại Malaysia.

Mô hình năng suất chất lượng hiện nay tại doanh nghiệp Việt Nam

Theo quan điểm truyền thống trước đây, năng suất được tính bằng số lượng sản phẩm làm ra trong một đơn vị thời gian tại một khu vực nhất định (thông thường là theo công đoạn), ví dụ: công nhân A may được 20 sản phẩm / giờ (150 sản phẩm / ngày). Từ đó mới sinh ra việc tính lương sản phẩm và phân ra lao động trực tiếp, gián tiếp. Với các tính này thì khoa học quản lý và sự phối hợp đồng bộ các quá trình sản xuất chưa được đề cao do quan điểm sản phẩm làm ra đến đâu sẽ hưởng đến đó ảnh hưởng đến việc quan tâm cải tiến năng suất chất lượng, nâng cao giá trị sản phẩm của cả công nhân, các cấp quản lý và chủ doanh nghiệp. Mô hình năng suất hay mô hình cạnh tranh sử dụng ở đây thuần túy chỉ là vốn tiền mặt (tự tích lũy; vay mượn từ người thân, bạn bè và ngân hàng thương mại); lao động (giản đơn, trình độ thấp); đất đai (làm nhà xưởng và thế chấp ngân hàng vay vốn lưu động …) với hệ lụy kèm theo là sự gia tăng chóng mặt của tín dụng và sản phẩm với chất lượng và giá trị thấp, lạm phát, tăng chi phí lương và cuối cùng có thể dẫn đến phá sản. Mô hình này hiện nay đã lỗi thời do không tính đến giá trị thương hiệu, tri thức (chất xám) của người lao động và khả năng sáng tạo cải tiến không ngừng của doanh nghiệp.

Cải tiến không ngừng, nâng cao giá trị sản phẩm, lấy “tiết kiệm là lợi nhuận” làm phương châm kinh doanh, là lối thoát duy nhất hiện nay của tất cả chúng ta

Theo quan điểm hiện đại thì năng suất mang tính tổng hợp và toàn diện, bao gồm tất cả các yếu tố chi phối quá trình sản xuất kinh doanh. Cụ thể năng suất được tính bằng cách lấy tổng giá trị đầu ra chia cho tổng giá trị đầu vào.

NĂNG SUẤT                                                 = GIÁ TRỊ ĐẦU RA / GIÁ TRỊ ĐẦU VÀO

(được hiểu như CHẤT LƯỢNG hay HIỆU QUẢ)

Với công thức này thì ta sẽ có 5 cách tăng năng suất như sau

Cách 1: Thực hiện đồng thời giảm giá trị đầu vào và tăng giá trị đầu ra

Cách 2: Cố định giá trị đầu ra và giảm giá trị đầu vào

Cách 3: Cố định giá trị đầu vào và tăng giá trị đầu ra

Cách 4: Tăng giá trị đầu vào ít hơn tăng giá trị đầu ra

Cách 5: Giảm giá trị đầu vào nhiều hơn giảm giá trị đầu ra

Liên tục thực hiện việc này là trách nhiệm của doanh nghiệp với người tiêu dùng, từ đó tăng khả năng cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường. Như vậy thì con người và tri thức đóng vai trò trung tâm và là động lực thúc đẩy toàn diện quá trình cải tiến, tăng năng suất chất lượng.

Thực tiễn triển khai và những điểm cần lưu ý

Với nhận thức như trên thì quá trình tái cấu trúc năng suất chất lượng phải đặt trọng tâm vào con người và khoa học quản lý hơn là đầu tư mới máy móc thiết bị. Việc này là thay đổi cả một tư duy, đòi hỏi sự quyết tâm và phối hợp thực hiện đồng bộ từ tất cả các cấp quản lý doanh nghiệp. Đối với quản lý cấp cao, đứng đầu là Giám đốc điều hành  phải là người đi đầu, gương mẫu trong việc thay đổi tư duy và thực hiện cải tiến liên tục năng suất chất lượng, cung cấp đầy đủ nguồn lực (đặc biệt là thời gian và nhân sự), thực sự coi chất lượng là ưu tiên đầu tiên của mọi hoạt động doanh nghiệp, luôn bám sát hiện trường sản xuất và thực tiễn sản xuất. Hàng ngày đều bỏ ra ít nhất 1 giờ đồng hổ để xuống Nhà máy “GEMBA”, nói theo người Nhật là đi hiện trường, quan sát hiện vật, tìm hiểu hiện trạng và cải tiến cùng với nhân viên. Có như vậy lãnh đạo mới nắm bắt tốt tình hình và có những quyết định phù hợp với sự thay đổi chóng mặt hiện nay của thị trường. Đối với quản lý cấp trung thì cần có thái độ học tập và suy nghĩ tích cực, tìm tỏi, sáng tạo những phương pháp mới, quan tâm tới sự vật xung quanh, chú trọng sự hợp tác và hỗ trợ giữa các bộ phận trong việc cải tiến, hăng hái triển khai việc cải tiến tại đơn vị trực tiếp quản lý và gương mẫu trong việc thực hiện cải tiến liên tục hàng ngày. Đối với công nhân, nhân viên phải ngay lập tức tham gia học tập các phương pháp tư duy, làm việc chủ động, cải tiến và giải quyết vấn đề một cách triệt (thực hiện KAIZEN) để gia tăng hiệu quả thời gian làm việc (vệ sinh máy móc, nơi làm việc, suy nghĩ cải tiến…). 

Quá trình triển khai thực tế tại Malaysia đã chứng minh tính đúng đắn và khả năng thành công của việc tái cấu trúc mô hình năng suất chất lượng. Qua 3 chuyến tham quan thực tế tại 3 nhà máy với các qui mô khác nhau, sản phẩm khác nhau nhưng việc thực hiện các chương trình cải tiến đều được thực hiện rất tốt, đặc biệt với sự thống kê cụ thể ở Nhà máy SAMSUNG SDI với số lượng công nhân khoảng 750 người nhưng số lượng cải tiến đã thực hiện thành công trong các tháng được thống kê như sau:

Tháng 05/2011: 1,003

Tháng 06/2011: 1,148

Tháng 07/2011: 1,398

Tháng 08/2011: 1,350

Tháng 09/2011: 1,401       

Như vậy bình quân mỗi tháng một người công nhân có từ 1 đến 2 cải tiến. Đây thực sự mang lại năng suất chất lượng và giá trị gia tăng khủng khiếp cho doanh nghiệp. Hãy thử tính mỗi cải tiến này mang lại lợi ích mỗi năm là 1,000 đô la Mỹ thôi thì hàng năm doanh nghiệp đã tăng lợi nhuận thêm hàng chục triệu đô la. Đó chính là giá trị của tri thức và chất xám, của tư duy sáng tạo, đổi mới không ngừng.         

Trả lời Câu hỏi Khách hàng tham dự Hội thảo

Khi tiến hành tư vấn cải tiến năng suất chất lượng, doanh nghiệp và chuyên gia cần phối hợp như thế nào? Kiến Trúc Sư Nguyễn Thành Tân, Tổng Giám đốc Công ty CP Tư vấn Thiết kế Xây dựng SAGEN

Trả lời:

Việc cải tiến năng suất chất lượng là vấn đề liên quan đến thực tế kinh doanh nên cần có sự chuẩn bị đầy đủ từ cả hai bên tư vấn và khách hàng. Về phía doanh nghiệp cần chuẩn bị những thông tin cần thiết về hoạt động hiện tại như các qui trình công việc, thời gian thực hiện, đối tượng khách hàng, những vấn đề cần giải quyết ...; Lãnh đạo phải thúc đẩy nhu cầu đổi mới và đột phá đến từng nhân viên, tham gia cùng với mọi người, giành nhiều thời gian hơn cho việc cải tiến chất lượng và nắm bắt thông tin hiện trường (cần thống kê cụ thể tổng số thời gian này theo tháng). Đối với chuyên gia tư vấn phải tìm hiểu và nắm bắt lĩnh vực và công việc cụ thể của doanh nghiệp, thành thạo các công cụ và phương pháp cải tiến năng suất chất lượng để có thể ứng dụng phù hợp (5S, Kaizen Teian, PDCA, 7 Công cụ thống kê chất lượng, 7 Lãng phí trong sản xuất kinh doanh của Toyota, Hạch toán dòng chảy nguyên vật liệu – MFCA ...), có kỹ năng truyền đạt và chuyển giao phương pháp giải quyết vấn đề đầy đủ cho các nhân sự liên quan để góp phần tạo thành nguồn nhân lực hiệu quả tại chỗ thực hiện các dự án cải tiến.

Làm thế nào để gia tăng năng suất chất lượng (cụ thể) trong quá trình sản xuất? Phương pháp tăng hiệu quả tiếp xúc khách hàng? Nên tham khảo tài liệu gì để biết thêm về các phương pháp cải tiến năng suất chất lượng? Trần Minh Hòa, Trưởng Phòng Kế hoạch Kinh doanh  Công ty CP Tư vấn Thiết kế Xây dựng SAGEN

Trả lời:

Đề gia tăng năng suất chất lượng (cụ thể) trong quá trình sản xuất ta phải bắt đầu từ những thông tin, dữ liệu và căn cứ cụ thể. Tuy nhiên về cơ bản thì việc cải thiện hiệu quả đều bắt nguồn từ công thức 

NĂNG SUẤT                                                 = GIÁ TRỊ ĐẦU RA / GIÁ TRỊ ĐẦU VÀO

(được hiểu như CHẤT LƯỢNG hay HIỆU QUẢ)

Với công thức này thì ta sẽ có 5 cách tăng năng suất như sau

Cách 1: Thực hiện đồng thời giảm giá trị đầu vào và tăng giá trị đầu ra

Cách 2: Cố định giá trị đầu ra và giảm giá trị đầu vào

Cách 3: Cố định giá trị đầu vào và tăng giá trị đầu ra

Cách 4: Tăng giá trị đầu vào ít hơn tăng giá trị đầu ra

Cách 5: Giảm giá trị đầu vào nhiều hơn giảm giá trị đầu ra    

Công việc này đòi hỏi sự suy nghĩ và nỗ lực dấn thân, thực hiện cải tiến của từng cá nhân là trước tiên. Hãy cố gắng cải thiện, thay đổi từng chút một và không ngừng nghỉ. Từ đó ta sẽ thấy niềm vui và ý nghĩa trong từng công việc của mình. Về cách thức, như đã đề cập ở trên, chúng ta có thể tham khảo một số phương pháp cơ bản mang tính nền tảng trước như 5S, Kaizen Teian, PDCA, 7 Công cụ thống kê chất lượng, 7 Lãng phí trong sản xuất kinh doanh của Toyota, Hạch toán dòng chảy nguyên vật liệu – MFCA ... Các tài liệu về những nội dung này đều rất phổ biến. Vấn đề không phải ở tài liệu mà ở việc thực hiện, rút kinh nghiệm và phát huy liên tục hiệu quả của các phương pháp một cách không mệt mỏi.

Về việc tăng hiệu quả tiếp xúc khách hàng thì ta cần tập trung vào 3 vấn đề:

1.      Tích cực sử dụng các phương pháp và xu hướng tiếp xúc khách hàng mới, có hiệu quả cao như website, blog, mạng xã hội, tiếp thị nhóm khách hàng. Tạo nhiều kênh thông tin để khách hàng tiếp xúc với doanh nghiệp và sẽ tìm đến khi cần cung cấp dịch vụ.

2.      Thu thập, thống kê đầy đủ các thông tin về khách hàng, từ đó định kỳ phân tích để cải tiến hơn nữa hiệu quả việc tiếp xúc, cần ghi nhận các phản hồi, ý kiến khách hàng để có những xử lý phù hợp và triệt để.

3.      Chú trọng cải tiến liên tục chất lượng sản phẩm, dịch vụ để có cơ hội duy trì lượng khách hàng hiện tại, thúc đẩy việc bán hàng thông qua giới thiệu của khách hàng và nhóm khách hàng (WOM – Words of Mouth).

Làm thế nào đề có thể thu hồi hiệu quả, nhanh chóng công nợ khách hàng? Đặng Thị Thủy, Kế toán trưởng Công ty CP Tư vấn Thiết kế Xây dựng SAGEN

Trả lời:

Cách tốt nhất để thu hồi công nợ hiệu quả là không để xầy ra việc phải nhắc nợ hay xảy ra tình trạng công nợ quá hạn. Do đó, việc đầu tiên là phải có một nguyên tắc nghiêm ngặt và đáng tin cậy đối với các công nợ (việc này ta có thể tham khảo từ cách thức thực hiện của các ngân hàng). Các tiêu chuẩn cho nợ phải rõ ràng và đảm bảo. Khi tiến hành thu nợ cần khéo léo và kiên trì, áp dụng nhiều phương pháp khác nhau trong những thời điểm khác nhau. Cuối cùng thì yếu tố chất lượng cũng ảnh hưởng ít nhiều đến công nợ, nhiều khi khách hàng không hài lòng cũng dẫn đến công nợ quá hạn, do đó cũng cần nâng cao và cải tiến chất lượng dịch vụ thường xuyên, khi đó thì khách hàng không có lý do gì để trì hoãn việc thanh toán.         

Nguyễn Quốc Minh,

Chuyên gia Năng suất chất lượng,

Giám đốc Công ty CP Quốc Tế Minh Quân (IMQ CORPORATION)